Exemplo de estratégia de diversificação de negócios dominante

Exemplos de estratégias dominantes.

O desconto profundo é um exemplo de uma estratégia comercial dominante.

Martin Poole / Photodisc / Getty Images.

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Variar as atividades de seu negócio pode diminuir o desempenho, mas a diversificação também pode reduzir sua exposição ao risco. Existe uma estratégia empresarial única quando uma empresa obtém mais de 95% de suas receitas de uma única atividade comercial. À medida que essa porcentagem diminui, diz-se que uma empresa está seguindo estratégias cada vez mais diversificadas.

Essencialmente, a diversificação envolve o aumento do número de atividades rentáveis que uma empresa persegue, bem como a prossecução de atividades que atendem mercados cada vez mais independentes. Uma empresa com uma única estratégia de negócios está em uma extremidade do espectro. Por outro lado, é uma grande diversificação, o que significa que uma empresa obtém menos de 70% de suas receitas de uma única atividade e nenhuma das suas atividades está relacionada, de acordo com o livro "Understanding Business Strategy", de R. Duane Ireland e colegas.

Estratégia de Negócio Único.

A vantagem de se aderir a uma única estratégia de negócios está cumprindo seus pontos fortes. Por exemplo, suponha que uma padaria produz bolos excelentes. Ao centrar suas estratégias de marketing e produção em bolos, a padaria pode aperfeiçoar seu desempenho, extraindo a quantidade máxima de lucro de cada bolo que vende. Por outro lado, um foco estreito pode ser uma desvantagem. Se o mercado local de bolos é pequeno, por exemplo, a padaria não pode aumentar o tamanho de suas operações sem se ramificar para outras regiões, o que pode ser proibitivamente caro. Além disso, uma única estratégia de negócios tem um grande risco inerente: a qualquer momento, algum evento negativo poderia ampliar todo o modelo de negócios. Por exemplo, se os preços dos ingredientes subirem por algum motivo, a padaria deve aumentar os preços ou perder dinheiro.

Estratégia de diversificação de negócios.

Se a padaria adotar uma estratégia de diversificação de negócios, ela pode diminuir sua vulnerabilidade a eventos de mercado negativos, de acordo com o livro "Política de negócios e gerenciamento estratégico", de Azhar Kazmi. Por exemplo, suponha que a padaria adicione candy à sua linha de produtos. Se a demanda cair no mercado do bolo, a padaria pode contar com receitas de vendas de doces. Mas esta segurança vem a um preço: a padaria deve lidar com os mercados de bolo e doces.

Sobre-Diversificação.

Divisão do foco da sua empresa dilui o seu desempenho. Quanto mais coisas você tenta fazer, mais difícil é se destacar em qualquer coisa particular. A padaria, por exemplo, pode produzir bolos de baixa qualidade se destinar recursos à produção de doces. Como resultado, a padaria pode prejudicar o seu bem mais valioso, que é a reputação de bolos excelentes.

Considerações.

Não existe uma receita simples para escolher uma estratégia de diversificação. Cada empresário deve analisar a demanda do consumidor e os fatores econômicos para alcançar um equilíbrio saudável entre desenvolver competências básicas e diversificar para limitar o risco. Os donos de pequenas empresas geralmente aderem a uma única estratégia de negócios até obter recursos suficientes para financiar adequadamente uma expansão estratégica em um novo mercado. As grandes empresas, como as empresas multinacionais, podem se diversificar comprando várias pequenas empresas, cada uma das quais tem uma força específica e foco no mercado.

Referências (2)

Sobre o autor.

Stan Mack é um escritor comercial especializado em finanças, ética empresarial e recursos humanos. Seu trabalho apareceu nas edições on-line do & # 34; Houston Chronicle & # 34; e & # 34; USA Today, & # 34; entre outros pontos de venda. Mack estudou filosofia e economia na Universidade de Memphis.

Créditos fotográficos.

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Strategic Mangement Chapter 6 MC.

ИГРАТЬ.

uma. é amplamente diversificado, mas compete apenas nas indústrias de manufatura. b. Tiveram um histórico ambiental imaculado.

c. é uma das poucas grandes empresas grandes e diversificadas que foram bem-sucedidas ao longo do tempo. d. restringiu seus investimentos apenas a economias desenvolvidas.

uma. para restringir o foco de seu portfólio em torno de indústrias relacionadas à energia. b. para superar e corrigir seu registro em questões ambientais.

c. para diversificar ainda mais seu portfólio de serviços.

d. a indústria de energia limpa foi garantida para ser rentável para os próximos anos.

Esta estratégia de nível corporativo é melhor descrita como diversificação. uma. relacionado constrangido.

b. relacionado c. não relacionado.

b. em que mercados de produtos e empresas a empresa deveria estar.

c. se a carteira de empresas deve gerar retornos imediatos acima da média ou deve ser empresas com problemas que criem retornos acima da média somente após a reestruturação.

d. quer para se integrar para trás ou para frente.

b. A equipe de gerenciamento superior está satisfeita com o desempenho da empresa.

c. As empresas da carteira valem mais sob a gestão da empresa em questão do que seriam sob qualquer outra propriedade.

d. As empresas do portfólio aumentam os retornos financeiros da empresa.

uma. menos os vínculos entre os negócios dentro da carteira de propriedade da empresa. b. quanto maior a variação na carteira de negócios de propriedade da empresa.

c. mais links existem entre os negócios de uma organização.

d. menor a proporção da receita organizacional total derivada do negócio dominante.

uma. estava se afastando de sua estratégia tradicional de um único negócio em direção a uma estratégia dominante. b. estava se afastando de sua estratégia dominante tradicional para uma estratégia relacionada relacionada.

c. tornou-se um conglomerado, uma vez que Life Savers e Altoids são empresas não relacionadas. d. provavelmente planejava reestruturar essas empresas e vendê-las.

uma. 99 b. 95 c. 90 d. 70.

b. constrangido c. integrado.

b. relacionado constrangido c. relacionado relacionado.

d. negócio dominante.

uma. negócio único.

b. negócio dominante c. relacionado constrangido d. relacionado relacionado.

uma. Um fabricante de doces compra um laboratório químico especializado em aromas alimentares. b. Uma cadeia de centros de jardinagem adquire uma empresa de arquitetura de paisagem.

c. Um hospital adquire um lar de idosos de cuidados prolongados.

d. Uma toalha de mesa branca "de luxo" A cadeia de restaurantes adquire uma agência de viagens.

b. negócio dominante.

c. relacionado constrangido.

uma. a porcentagem da rentabilidade organizacional total que vem do negócio dominante. b. o nível de recursos e atividades compartilhados entre os negócios.

c. se a diversificação é vertical ou horizontal.

d. se a diversificação é de criação de valor ou de valor neutro.

uma. relacionado relacionado.

b. relacionado constrangido c. não relacionado.

uma. relacionado constrangido b. relacionado relacionado.

c. D não relacionado dominante.

b. relacionado constrangido c. relacionado relacionado.

uma. negócio dominante b. relacionado constrangido c. relacionado relacionado.

uma. criação de valor. b. neutro em termos de valor.

uma. aumentando a remuneração gerencial.

b. reduzindo os custos através da reestruturação de negócios c. aproveitando as mudanças nas leis tributárias.

d. em conformidade com a regulamentação antitruste.

uma. aumentando a competitividade estratégica de toda a empresa.

b. expandindo o portfólio de negócios para diversificar o risco gerencial de emprego c. ganhando poder de mercado em relação aos concorrentes.

d. em conformidade com a regulamentação antitruste.

b. implementar a integração vertical.

c. alcançar economias financeiras através de uma aquisição não relacionada.

d. adquirir talentos especializados da empresa de gestão veterinária.

b. economias de alcance entre as unidades de negócios. c. a demanda favorável dos compradores.

uma. compartilhamento de atividades. b. transferências de habilidades.

c. transferências de competências essenciais corporativas. d. desintegração.

b. o aproveitamento de recursos tangíveis individuais.

c. compartilhamento de atividades de cadeia de valor e funções de suporte. d. joint ventures e terceirização.

b. partilha; actividades.

c. transferência; competências essenciais. d. transferência; actividades.

estratégia de diversificação para criar um. relacionado constrangido; Relacionamento operacional.

b. relacionado ligado; relacionamentos corporativos.

c. relacionado constrangido; relacionamentos corporativos. d. relacionado ligado; Relacionamento operacional.

uma. Os conglomerados já não existem na cena comercial dos EUA, mas são comuns nos mercados emergentes. b. As empresas diversificadas não relacionadas procuram criar valor através de economias de alcance.

c. A partilha de recursos intangíveis, como know-how, entre empresas é um tipo de compartilhamento operacional em diversificações relacionadas.

d. As empresas restritas relacionadas compartilham recursos e atividades mais tangíveis entre empresas do que as empresas vinculadas relacionadas.

uma. tendem a ter resultados financeiros decepcionantes a longo prazo. b. estão sendo substituídos por aquisições virtuais.

c. resultam em níveis mais baixos de desempenho do que as aquisições não relacionadas.

d. são capazes de usar o compartilhamento de atividades para criar com sucesso economias de alcance.

artistas para locais cênicos, usando sua faculdade como professores viajando. Além disso, a academia de arte adquiriu uma empresa de enquadramento tanto para criar quadros para obras de arte de academia, como também para vender serviços de enquadramento de qualidade de museu ao público. A academia de arte está envolvida em diversificação baseada em relacionamentos.

uma. operacional b. c. intelectual.

uma. Esta é uma aquisição horizontal.

b. Este é um exemplo de integração virtual.

c. Dragonfly está começando a construir um conglomerado.

d. É improvável que economias de alcance resultem dessa aquisição.

b. integração vertical.

c. networking a organização. d. aquisição horizontal.

uma. relacionado constrangido b. não relacionado.

c. relacionado relacionado.

d. negócio dominante.

uma. as pessoas envolvidas podem não querer se mudar.

b. As competências gerenciais não são facilmente transferíveis para diferentes culturas organizacionais. c. Os gerentes com essas habilidades são caros.

d. Os gerentes de alto nível podem resistir à transferência dessas pessoas-chave.

b. As empresas têm vários produtos em sua indústria primária.

c. Empresas diversificadas competem entre si em vários mercados. d. As empresas têm carteiras diversificadas de empresas.

b. transferir as pessoas-chave para novos cargos de gestão.

c. compartilhe atividades de suporte, como práticas de compras.

d. reestruturar a empresa mais fraca para refletir a estrutura da empresa mais bem-sucedida.

uma. O gerente de St. Louis pode abandonar Xanadu para permanecer em St. Louis.

b. As técnicas americanas de fabricação farmacêutica não podem ser transferidas para a Irlanda. c. Os gerentes irlandeses se recusam a seguir a direção de um executivo estrangeiro.

d. O custo da transferência de gerentes dos EUA no exterior geralmente não é econômico.

c. negócio dominante d. único negócio.

b. multiportal c. multidões d. multiplicidade.

b. relacionado constrangido c. relacionado relacionado.

uma. competição multiponto b. integração virtual.

d. integração vertical.

b. possui sua própria fonte de distribuição de resultados. c. está concentrado em uma única indústria.

d. está alienando negócios não relacionados.

o negócio. uma. desintegrado.

b. verticalmente integrado c. totalmente integrado.

d. horizontalmente integrado.

uma. Melhor ajuste às mudanças tecnológicas. b. poupança em custos de operações.

c. melhoria da qualidade do produto.

d. evitando os custos de mercado.

uma. custos burocráticos.

b. a perda de flexibilidade através do investimento em tecnologias específicas.

c. Problemas de equilíbrio de capacidade e coordenação de mudanças na demanda d. imitação de tecnologia de núcleo por potenciais concorrentes.

uma. integração reversa. b. integração direta.

c. integração horizontal. d. integração virtual.

uma. A Specialty Steel tem menos flexibilidade agora do que se não fosse integrada verticalmente. b. Este é um exemplo de um problema de equilíbrio de capacidade.

c. Isso é resultado de conflitos de interesse entre os gerentes da fábrica de tijolos e os executivos de.

d. O poder de mercado da Specialty Steel foi desinstalado.

b. compartilhando atividades e transferindo competências essenciais. c. transferindo competências essenciais.

d. alocação e reestruturação interna de capital eficiente.

uma. descontados pelos investidores. b. inflacionados pelos investidores.

c. completamente ignorado pelos investidores. d. altamente avaliado pelos investidores.

b. A empresa provavelmente será sobrevalorizada pelos investidores.

c. a empresa sofrerá deseconomias de alcance que superam a economia de custos gerada. d. A empresa procura criar valor através das economias financeiras.

uma. relacionado constrangido.

b. Relacionamento operacional e corporativo c. não relacionado.

d. relacionado relacionado.

uma. através de divulgação reduzida para terceiros. b. pela capacidade de não reportar perdas para os investidores.

c. pela capacidade de aumentar o salário para os gestores sem que os accionistas tenham conhecimento. d. através da capacidade de reinvestir dinheiro em dividendos aos acionistas.

uma. a sede corporativa pode alocar o capital de acordo com critérios mais específicos do que é possível com alocações de mercado externas.

b. a sede corporativa tem informações mais completas sobre as empresas subsidiárias do que o mercado externo de capitais.

c. a empresa pode adquirir outras empresas com produtos inovadores em vez de alocar capital para pesquisa e desenvolvimento.

d. as matrizes corporativas podem disciplinar de forma mais eficaz as equipes de gerenciamento com desempenho inferior ao da alocação de recursos do que o mercado externo.

c. não relacionado; compartilhando atividades em todo.

d. não relacionado; transferindo competências essenciais.

uma. entenda que as eficiências financeiras desta estratégia tornam essas ações mais valiosas do que a valorização atual do mercado.

b. acredito que o valor dos conglomerados é inferior ao valor da soma de suas partes. c. aumentar os ganhos futuros esperados dos conglomerados.

d. descobriram que ao longo do tempo, os conglomerados ganham mais do que as empresas componentes teriam ganho independentemente.

b. alta rotatividade de CEO c. ameaça de aquisição.

d. desconto de conglomerado.

b. uma "caminhada aleatória" de boa sorte na escolha de empresas para comprar.

c. buscando empresas de alta tecnologia em indústrias de alto crescimento.

d. uma equipe de gerenciamento superior que não é limitada por ideias pré-estabelecidas de como o portfólio da empresa deveria ser desenvolvido.

b. Os conglomerados são tipicamente de propriedade de um empreendedor poderoso e não sobrevivem a sua aposentadoria ou morte.

c. os regulamentos governamentais, especialmente na Europa, forçaram periodicamente a dissolução dos conglomerados. d. Os competidores podem imitar economias financeiras com mais facilidade do que imitam economias de alcance.

uma. Eles são dependentes de recursos humanos. b. Eles têm poucos ativos tangíveis.

c. Ambos os tipos de empresas contam com economias financeiras.

d. A demanda por seus produtos é altamente sensível às recessões econômicas.

uma. uma prática médica.

b. uma empresa de consultoria de gestão que tem uma tradição de relacionamento cliente-consultorista de longo prazo c. um fabricante de pneus estabelecido em 1910.

d. uma empresa de tecnologia de comunicação de start-up.

uma. o fato de que outras empresas em uma indústria estão se diversificando.

b. pressão dos acionistas que exigem que a empresa se diversifique. c. mudanças nos regulamentos antitruste e leis fiscais.

d. baixo desempenho da empresa.

uma. redução global do risco da empresa.

b. fluxos de caixa futuros incertos.

c. interpretação mais rigorosa das leis antitruste. d. baixa performance.

uma. pagar dividendos anualmente.

b. manter fluxos de caixa gratuitos para investimentos em aquisições. c. distribuir ganhos de capital regularmente.

d. aumentar os salários gerenciais.

uma. ativos financeiros líquidos para os quais investimentos em empresas atuais não são mais economicamente viáveis.

b. ativos financeiros líquidos que, para fins fiscais, devem ser reinvestidos na empresa se não forem distribuídos como dividendos aos acionistas.

c. os lucros resultantes depois de uma empresa reestruturada ter sido vendida.

d. dividendos que foram distribuídos aos acionistas que são tributados como ganhos de capital.

uma. criar valor. b. reduzir o valor.

c. são neutros em termos de valor.

d. são motivos gerenciais para se diversificar.

uma. As estratégias corporativas de negócios dominantes tendem a ser mais performantes do que as estratégias de negócios restritas ou não relacionadas.

b. A estratégia de negócios de maior desempenho está relacionada à diversificação restrita.

c. quanto menos as empresas adquiridas, as organizações com maior desempenho. d. nenhuma das estratégias supera as demais.

b. diversificar em ambientes menos arriscados.

c. reduzir o nível de diversidade em seus investimentos. d. perseguir linhas de produtos não comprovadas.

uma. A economia de custos é realizada através de alocações aprimoradas de recursos financeiros com base em investimentos dentro ou fora da empresa.

b. Duas unidades criam valor utilizando o poder de mercado em suas respectivas indústrias.

c. As empresas utilizam diversificação relacionada restrita para construir um atrativo portfólio de negócios.

d. O valor criado pelas unidades de negócios que trabalham em conjunto excede o valor que as unidades criam ao trabalhar de forma independente.

b. a redução do compartilhamento de atividades.

c. foco excessivo na inovação de risco. d. a perda de flexibilidade.

uma. diversificação não relacionada.

b. projetos de diversificação relacionados. c. Reestruturação corporativa.

d. competição multiponto.

uma. instalações e equipamentos b. conhecimento tácito.

c. capacidade excedente.

d. recursos financeiros.

b. mais imitável e menos propensos a criar valor a longo prazo. c. menos imitável e mais propensos a criar valor a longo prazo. d. mais imitável e mais provável que crie valor a longo prazo.

b. efetivamente use recursos corporativos.

c. proporcionar retornos mais elevados às partes interessadas corporativas. d. aumentar sua compensação.

uma. uma aquisição bem sucedida aumentará o poder do CEO sobre o conselho de administração.

b. fazer uma aquisição é uma rota mais fácil para aumentar o valor da empresa do que melhorar as competências essenciais da empresa.

c. O maior pagamento do CEO está relacionado ao tamanho maior da organização.

d. Os CEOs que se aproximam da aposentadoria procuram criar impérios para continuar seu legado.

Agora, o Titanic está em baixa performance e ganha rendimentos abaixo da média. Lusitânia, uma grande empresa de conglomerados, está em fase final de compra do Titanic. A Lusitania anunciou que vai despedir os principais executivos do Titanic. Os executivos do Titanic podem não estar preocupados com a perda de emprego iminente se eles.

uma. planeja tomar pílulas venenosas. b. tem pára-quedas dourados. c. tem algemas de prata.

d. tem contratos de garantia.

uma. o mercado de controle corporativo b. do Conselho de Administração.

c. tecnologias de vigilância.

d. práticas de remuneração de executivos.

uma. economias de alcance.

b. desejo de aumento da compensação c. reduzido risco gerencial.

d. baixa performance.

b. integração vertical para trás; integração vertical de frente c. diversificação relacionada; diversificação não relacionada.

d. diversificação não relacionada; diversificação relacionada.

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Diversificação estratégica de negócios.

Ao retornar ao Sri Lanka depois de uma década ou mais, encontrei-me lutando para identificar as principais atividades comerciais de algumas das principais empresas locais que conheci. Eles se afastaram de suas principais atividades e se diversificaram em linhas de negócios que não teriam se aventurado na época. O que mudou ao longo dos anos me intrigou e eu estava interessado em encontrar o que os impulsionou a se engajar em novos negócios para criar um portfólio. Eles não eram os únicos, descobri que existem agora empresas emergentes com linhas de negócios diversificadas de começar. Perguntei-me, foi o gênio ou a falta de novas oportunidades descobertas para os empresários ou que eles têm uma moeda numerável abundante que eles desejam usar? Eu procurei respostas explorando os fundamentos da diversificação para identificar a mudança no Sri Lanka corporativo.

Muitas vezes as empresas se diversificam por uma série de boas razões. Em outros casos, torna-se uma estratégia de sobrevivência quando a estratégia de produto único ou de serviço atinge os limites da geração de receita. Para alcançar o sucesso genuíno das empresas de diversificação planejadas, é necessário reforçar o desenvolvimento interno; buscar aquisições de cadeia de valor, formar alianças estratégicas e joint ventures. Muitas vezes, você achará que cada rota possui seu próprio conjunto de problemas, como benefícios e limitações.

No entanto, a diversificação deve ser conduzida por (1) oportunidades oferecidas no ambiente de negócios, (2) na posse de recursos adequados e (3) possuir os conjuntos de habilidades adequadas para fazer ajustes estruturais para ampliar a gama de bens ou serviços para seus clientes emergentes ou novos mercados. Ao ampliar seu portfólio de produtos ou serviços, você pode garantir novos fluxos de receita regular para aumentar as perspectivas de crescimento.

Em teoria, os dois principais objetivos que regem a diversificação são (a) melhorar a execução básica do processo e (b) melhorar a posição estrutural de uma unidade de negócios, criando valor adicional através da integração sinérgica de novos negócios nos existentes. Essas abordagens concedem uma empresa para melhorar sua vantagem competitiva e, desse modo, aumentar o valor para os proprietários.

A diversificação geralmente tem uma das três formas:

Integração vertical e ndash; integrando negócios ao longo da cadeia de valor, tanto a montante como a jusante, de modo que um alimente de forma eficiente o outro,

Diversificação horizontal e ndash; Entrar em mais de uma indústria ou indústria nova relaciona-se com os existentes ou perseguir uma estratégia de diversificação não relacionada,

Diversificação geográfica e ndash; abrir novos mercados, entrar em uma nova área geográfica para superar as oportunidades de crescimento limitado no mercado local.

Quando diversificar tem significado na tomada de decisões empresariais. Trata-se de tempo - até que o core business seja estável o suficiente e o ambiente comercial certo seja omnipresente para fins lucrativos. O catalisador é a habilidade de visionar e aproveitar a oportunidade quando apresentado para se afastar de negócios não lucrativos e tem escopo limitado em determinado mercado.

As estratégias de diversificação são usadas para expandir as operações das empresas, adicionando mercados, produtos, serviços ou estágios de produção ao negócio existente.

O propósito da diversificação é permitir que a empresa entre linhas de negócios que sejam diferentes das operações atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não existe um fio comum de ajuste ou relacionamento estratégico entre as novas e antigas linhas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.

Alguns acreditam que a diversificação é por progressão natural, ou seja, estender a marca oferecendo uma gama muito maior de produtos que atrairão a mesma base de clientes. Uma descrição precisa da diversificação está capitalizando a competência básica de uma empresa e a força de uma marca bem sucedida para se mudar para novos mercados.

As competências essenciais de uma empresa são a posse premiada que dão a vantagem competitiva e ndash; por exemplo, processar o conhecimento e a aquisição de matéria-prima que você acabou melhor do que os outros & rsquo; os concorrentes fazem. Essas extensões representam excelentes oportunidades de diversificação.

Para fortalecer a diversificação, uma nova unidade de negócios estratégica deve ser capaz de se transformar e se beneficiar da competência central existente para dificultar a replicação da concorrência.

Outra estratégia popular de diversificação de negócios é chamada de aquisição de operações à frente e para trás de operações na cadeia de suprimentos para oportunidades para fortalecer o aperto das empresas no mercado.

Prós e contras de diversificação.

Não é importante pensar que a diversificação pode colocar uma empresa no caminho mais rápido para o crescimento, mas se a estratégia falhar, ela também pode queimar dinheiro simplesmente porque a gerência não conseguiu entender os problemas de iniciação de um novo empreendimento. Ao expandir uma marca para novos mercados, existe um perigo real de que não tenha ressonância com os clientes recém-alvo. Assim, é vital realizar pesquisas extensas sobre novos mercados para determinar a sustentabilidade antes da diversificação.

Mais frequentemente, as empresas com pressa de saltar para a frente da concorrência não conseguem olhar no espelho perguntar se eles estão realmente prontos e se o negócio existente é saudável o suficiente para suportar a diversificação. Eles têm os gerentes certos para orientar e lidar com uma estratégia divergente? Eles deveriam integrar a empresa diversificada em uma empresa ou se ramificar como uma nova operação de negócios? Uma vez que essas decisões são tomadas para mergulhar para se diversificar, elas precisam permanecer durante o período. Caso contrário, o que será exposto é a sua má capacidade de tomada de decisão e também levanta questões sérias sobre seus julgamentos em todos os assuntos. Aqui está o axioma que as grandes perucas corporativas devem seguir - pense muito antes de pular!

Diversificação no contexto das estratégias de crescimento.

A diversificação é apenas uma estratégia de crescimento e não deve ser impulsionada pela compulsão egoísta para combinar com os seus concorrentes envolvidos. As estratégias de crescimento devem basear-se na visão certa e na capacidade de mobilizar recursos para superar todas as adversidades que se arriscam no desconhecido. Normalmente, uma visão forte dos executivos corporativos do Sri Lanka é que "maior é melhor". & Quot; O crescimento nas vendas é freqüentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ou diminuírem, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas mesmo que os lucros caírem. A suposição é muitas vezes feita que, se as vendas aumentarem, os lucros irão eventualmente seguir & ndash; não tão.

A regra de ouro para a diversificação cronometrada é quando uma empresa adquiriu um menor know-how de produção; eficiência laboral; redesenho de produtos ou processos de produção e custos mais baixos e com a combinação correta do que são capazes de satisfazer a satisfação do consumidor.

Estratégia e equipes de gerenciamento.

Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento, uma vez que é lucrativa. Quanto maior o nível de vendas, maior a compensação recebida. Como resultado, os gerentes tendem a perseguir riscos que trarão as maiores recompensas para eles, mas talvez não sejam as estratégias certas para as empresas.

Muitas vezes, é difícil dizer se a estratégia de diversificação de uma empresa é bem acompanhada pelos pontos fortes de sua alta gerência, fazendo face aos seus sucessos passados. Por exemplo, o sucesso de uma diversificação dependerá não só de quão bem integrados são os fatores-chave, mas também de quão adequados são os principais executivos para gerenciar esse esforço e orientar por momentos difíceis. Os estudos também sugerem que diferentes estratégias de diversificação requerem diferentes conjuntos de habilidades dentro de uma empresa, não confiando nos mesmos gerentes da empresa.

Para ser bem-sucedido, uma empresa deve investir na aquisição das habilidades certas, senão pelo menos proporcionar as oportunidades para aprimorar essas habilidades críticas dentro. Os dias de negociações de Jack-of-All desapareceram, a especialização tornou-se tão importante hoje para garantir que os objetivos corporativos sejam alcançados com perdas mínimas.

No Sri Lanka, existem muitos motivos sólidos para prosseguir uma estratégia de diversificação, a guerra acabou e novas oportunidades são abundantes. Eles poderiam expandir-se através do desenvolvimento de novos negócios ou pela compra de negócios em andamento. Sem uma pergunta, a maioria será impulsionada pelo desejo da gerência de lucro, mas isso deve ser precedido por uma avaliação interna para determinar sua adequação para se diversificar. Se as respostas a todas as questões colocadas aqui são positivas, a diversificação estratégica de negócios corporativa do Sri Lanka está na direção certa e o empreendimento empresarial srilanguês está destinado a prosperar.

Uma empresa comercial dominante b empresa comercial única c.

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